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  自2002年10月上海首先正式开播车载移动电视后,北京于2004年5月也正式开播了车载移动电视。经过2005年和2006年的市场培育,以及这2年的爆发性市场增长,中国各主要城市都相继开播了车载移动电视。随着数字传播技术日渐成熟和数字电视标准的统一,汽车消费市场的扩大,加上各主要车载移动电视运营商在各城市的不断布点和加强资源整合,2007年,在中国经济快速发展以及奥运商机的带动下,中国车载移动电视行业进入了市场发展的快车道。2008年,中国车载移动电视市场的发展潜力进一步迸发。

  2009年,在人们的生活方式发生巨大变化、户外活动不断增多、传统媒体接触时间大幅下降的背景下,车载移动电视通过与传统媒体和户外媒体的有效结合迅速崛起,打破了中国传媒市场的格局。新运营商不断涌现、新业务加快推广、网络设备强力支持,再加上地面数字电视标准的出台,令我们看到了一个加快步伐前进的车载移动电视市场……

  面对竞争与市场的变化和挑战,《2009-2010年中国车载移动电视产业深度研究分析报告》主要依据国家统计局、国家发改委、国务院发展研究中心、国家海关总署、车载移动电视产业协会、国内外相关刊物的基础信息以及车载移动电视产业研究单位等公布和提供的大量资料,结合深入的市场调查资料,立足于世界车载移动电视产业整体发展大势,以翔实的数据全面精准地刻画2008年中国车载移动电视产业发展现状和重点产品竞争格局,帮助客户建立对中国车载移动电视产业和市场发展的整体概念、总揽产业全局;深入分析和评点各细分产业主要厂商的表现和策略,帮助客户了解中国车载移动电视产业链上下游主要厂商,为战略投资和寻求合作伙伴奠定基础;量化的车载移动电视产业进出口描述,多个角度对产业进出口进行分析,并提出合理化建议;科学、完整的未来发展预测。并建立在各重点细分市场上的建模回归与专家校验,并与相关产业环节进行关联分析,确保给出有价值的趋势分析与定量预测结果。

  本报告对中国车载移动电视产业的发展情况、经济运行数据、进出口、市场营销、竞争格局等进行了分析及预测,并对未来车载移动电视产业发展的整体环境及发展趋势进行探讨和研判,最后在前面大量分析、预测的基础上,研究了车载移动电视产业今后的发展与投资策略,为车载移动电视生产、销售、原材料供应商、研发机构等企业在激烈的市场竞争中洞察先机,根据市场需求及时调整经营策略,为战略投资者选择恰当的投资时机和公司领导层做战略规划提供了准确的市场情报信息及科学的决策依据,同时对银行信贷部门也具有极大的参考价值

  该饮品消费群体主要有三种:学生、白领和层次较高的自由职业者(广告人、自由撰稿人等)。消费群体以小于16岁和16~30岁这两个年龄段最为集中。以上职业和年龄段的消费群体正是年轻富激情、对时尚最为过敏的一族。

  在对喜欢喝百事可乐的理由一项调查中,可窥见其购买因素。在列出的诸多因素中,品牌知名度高、 觉得气流喷出也体现着一种年轻的时尚感、包装时尚依次位居三甲。对于鱼龙混杂的碳酸饮料市场,特别是对于百事可乐(有其强劲品牌对手--可口可乐),品牌是关键因素。

  各列出项排名从高到低依次为:看球赛时、思考时、聚会时、游玩时、口渴时、无聊时、身心疲惫时。可见,饮用该饮品的场合多与年轻、激情、时尚有关。

  在列出的诸多购买场地中,想喝就买,不在乎在什么地方买远胜于其它选项而高居榜首。这也符合该饮品消费群体的随性、洒脱的个性。

  统计表明,大约90%的受调查者是由自己购买/提?quot;百事可乐的。这也与该饮品消费群体的独立性格相符合,证实了年轻人的喜欢的,就自己去争取这一理念。 世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国,距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者,成为“世界饮料之王”,甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是,就在可口可乐如日中天之时,竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗,敢于向其挑战的企业,它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”,并且在与可口可乐的交锋中越战越强,最终形成分庭抗礼之势,这就是百事可乐公司。

  世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国,那是在1898年,比可口可乐的问世晚了12年,去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近,于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

  由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场,到这时早已声名远扬,控制了绝大部分碳酸饮料市场,在人们心目中形成了定势,一提起可乐,就非可口可乐莫属,百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色,曾两度处于破产边缘,饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间,百事可乐为了生存,不惜将价格降至5美分/镑,是可口可乐价格的一半,以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅,百事可乐仍然未能摆脱困境。

  在饮料行业,可口可乐和百事可乐一个是市场领导者,一个是市场追随者(挑战者)。作为市场追随者,有两种战略可供选择:向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额;或者是参与竞争,但不让市场份额发生重大改变。显然,经过近半个世纪的实践,百事可乐公司发现,后一种选择连公司的生存都不能保障,是行不通的。于是,百事可乐开始采取前一种战略,向可口可乐发出强有力的挑战,这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

  这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后,美国诞生了一大批年轻人,他们没有经过大危机和战争洗礼,自信乐观,与他们的前辈们有很大的不同,这些小家伙正在成长,逐步会成为美国的主要力量,他们对一切事务的胃口既大且新,这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。

  但是,这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO(巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本)广告公司以后才明白过来的。当时,可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化,将火力对准了可口可乐“传统”的形象,做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿,“百事可乐新一代”的口号正式面市,并一直沿用了20多年。10年后,可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时,它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时,BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略,向可口可乐发起全面进攻,被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。

  第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年,百事可乐在达拉斯进行了品尝实验,将百事可乐和可口可乐都去掉商标,分别以字母M和Q做上暗记,结果表明,百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后,BBDO 公司对此大肆宣扬,在广告中表现的是,可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐,而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的:让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚,并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策,除了指责这种比较不道德,并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外,毫无办法。结果,百事可乐的销售量猛增,与可口可乐的差距缩小为2∶3。

  1983年底,BBDO 广告公司又以500万美元的代价,聘请迈克尔杰克逊拍摄了两部广告片,并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心,广告播出才一个月,百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计,在广告播出的一年中,大约97%的美国人收看过,每人达12次。

  几乎与此同时,百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争,以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对,争取过来数家包装商,并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月,负责官方饮料供应的快餐联号伯格金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司,于是交给百事可乐一纸合同,让它为全美2300家伯格金快餐店提供3000万升饮料,仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格金的“倒戈”,令百事可乐获益匪浅。

  百事可乐只有30多岁的经理约翰斯卡利坚信:“基于口味和销售两个原因,百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年,美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日,《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。AC尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明:百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。

  可口可乐选用的是红色,在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样,白字在红底的衬托下,有一种悠然的跳动之态,草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间,用色传统,显得古朴、典雅而又不失活力。

  百事可乐则选择了蓝色,在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”,蓝字在白底的衬托下十分醒目,呈活跃、进取之态。众所周知,蓝色是精致、创新和年轻的标志,高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调,被称为“蓝色巨人”,百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

  百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战,还在世界各国市场上向可口可乐挑战。

  与国内市场完全一样,百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”,当时公司的董事长唐纳德肯特经过深入考察调研,发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

  肯特的至交,美国总统尼克松帮了大忙。1959年,美国展览会在莫斯科召开,肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系,要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气,于是在各国记者的镜头前,赫鲁晓夫手举百事可乐,露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告,百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟,这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是,百事可乐虽然进入了前苏联市场,却未能实现在前苏联建立工厂,垄断可乐在前苏联销售的计划。于是,1975年,百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件,取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力,成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动,各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

  在以色列,可口可乐抢占了先机,先行设立了分厂。但是,此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘,立即放弃本来得不到好处的以色列,一举取得中东其他市场,占领了阿拉伯海周围的每一个角落,使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

  70年代末,印度政府宣布,只有可口可乐公布其配方,它才能在印度经销,结果双方无法达成一致,可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密,因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件,打入了这个重要的市场。

  百事可乐在拓展国际市场时,一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后,百事仍然积极对其给予支持,肯特先生以年薪10万美金的报酬,聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国,兜售百事可乐,并且在竞选美国总统成功后,任命肯特为总统经济政策顾问,使其有机会影响经济政策,借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。

  在与可口可乐角逐国际市场时,百事可乐很善于依靠政界,抓住特殊机会,利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

  由于饮料行业的激烈竞争,为了规避风险,可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是,多元化为两家公司带来的收益大相径庭,百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。

  自70年代开始,可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业,在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资,并购和新建这些行业的企业,其中包括1982年1月,公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是,这些投资给公司股东的回报少得可怜,其资本收益率仅1%。直到80年代中期,可口可乐公司才集中精力于主营业务,结果利润出现直线上升。

  百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类,迅速发展其他行业,使公司成为多角化企业。从1977年开始,百事可乐进军快餐业,它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前,都只是一些忽冷忽热的餐馆,仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后,立即提出:目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店,而应是伟大的麦当劳!”于是,百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。

  当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代,麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨,百事可乐看准时机,以此为突破口,开始了它的攻势。公司不断设法降低成本,制定了“简化、简化、再简化”的原则(这不是指食品的制作和质量,而是指尽量减少非食品经营支出)。如预先做好部分食品,在店外烧烤牛肉,尽量减少厨房用地,降低人工成本;修改菜单,将制作快的菜放在前面,以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍,而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加,成本大大降低,利润猛增,已经能够与麦当劳抗衡,并且带动了百事可乐饮料的销售。

  百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩卡拉维说:“如果只等着忙碌的人们到餐厅来,我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”

  百事可乐质优、价廉的食品,高效、多样的服务赢得了顾客的青睐,销售额年年创记录,很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来,甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初,麦当劳公司的年利润率为8%,而百事快餐公司的年利润率却高达20%。

  百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年,两种可乐平分市场,在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度AC尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查,排出了世界上最有影响的10大名牌,百事可乐和可口可乐均获此殊荣,分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年,百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元,位列《财富》98世界500强第92位,荣登饮料行业企业世界冠军,可口可乐只能屈居亚军,销售额只有188.68亿美元,中国北京跟印尼雅加达时差多少几个小时 2018亚运第十八届亚洲运动会于2018年 11!排名在201位。

  由于可口可乐是最早进入中国的美国企业,具有百事可乐不可比拟的先人优势,百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。

  1.以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月,中国足球协会宣布,中国足协与国际管理集团经过友好协商,正式签订协议,由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权,从1999年开始到2003年,甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛,同时,合同规定,禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队,一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育,扩大在体育爱好者中的影响。另外,百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

  2.集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造,包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地,除了北京和长春外,全是南方城市,其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。

  3.并购国内饮料企业。1993年,百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司,设立了两家浓缩液生产厂:一家负责生产百事饮品,而另一家则负责生产当地品牌。1994年,百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议,成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。

  4.多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前,百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等,百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。

  自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今,公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资,拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂,联同本地的合伙人,公司将会转移先进科技及器材,同时引入现代的管理及市场系统。

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